Подписаться
на рассылку

Раздайте пряник каждому

20.09.2018

— Наталья, все мы знаем, что есть материальная мотивация и нематериальная. Но какая на самом деле работает лучше, или одна без другой приносить результаты не может?

— В точку. Есть множество мотивационных теорий: Герцберга, Маслоу, даже теория Потапенко, с которой он выступал в Москве. Но все они говорят разными словами, по сути, об одном и том же: 30% мотивации человека — материальная часть (то, как мы можем влиять на сотрудника зарплатой), 70% — иная мотивация. Доказано, что эти пропорции не зависят от природы человека. 30% — это база. Только когда у человека будут закрыты эти 30% и он почувствует себя в безопасности, ему станут важны нематериальные ценности: уважение со стороны руководства, микроклимат в коллективе, возможность карьерного и профессионального роста и т.д. Представим, к вам на собеседование пришла девушка, снимающая квартиру или выплачивающая ипотеку. Ей для того, чтобы элементарно существовать, нужно 20 тыс. рублей. А ваша ставка продавца — 15 тысяч. Она об этом знает и готова на нее, но будьте уверены, что за недостающими пятью тысячами она пойдет на сторону в свои выходные плюс попутно будет подыскивать работу на 25 тысяч рублей.

— Подождите, но ведь эти 30% у каждого из нас — разная цифра. Нереально подстроиться под аппетиты каждого продавца.

— Да, разные. Кому-то для жизни хватит 20 тысяч рублей, и после них человек начнет задумываться о профессиональном росте, значимости, комфорте на рабочем месте и т.д., а кому-то и 100 тысяч будет мало, чтобы закрыть первоначальные потребности. Вот почему один из самых главных наших вопросов на собеседовании — о ежемесячных затратах. Если человек один обеспечивает семью, платит кредиты, и на все это ему нужно минимум 50 тыс. рублей, а у нас зарплата 30 тысяч, то, скорей всего, дозарабатывать свои деньги он будет или за счет нашей кассы (воровать), или же пойдет искать подработку, что тоже не очень хорошо. Он будет, скорей всего, вялым, уставшим, несобранным, неприветливым с клиентами и т.д. Но решать, конечно, вам — брать такого сотрудника или нет.

— Хорошо, с материальной частью разобрались. А что насчет нематеральной мотивации? Мне кажется, с ней намного сложнее, потому что у каждого из нас абсолютно разные ценности в жизни.

— Как правило, у наших франчайзи коллективы не очень большие, поэтому индивидуальный подход — вполне осуществим. Каждый человек обладает уникальным набором поведенческих индикаторов, именно в зависимости от них и необходимо строить политику мотивирования отдельно взятого сотрудника. Попадете в точку — ваш продавец станет лучшим сотрудником. История из практики собственной розничной сети «Пив&Ко»: в одном из магазинов у нас работала сотрудница на должности администратора. Она получала удовольствие от своей работы, поэтому и работала на «5+». В какой-то момент мы решили сделать хорошее дело: «Девушка отлично работает, пора ее повысить». В общем, поставили ее заместителем директора группы магазинов. Через какое-то время оказалось, что она не тянет работу с командой, ей тяжело справляться с движением товарно-материальных ценностей и прочими функциями управляющего. Когда решили с ней поговорить начистоту, то выяснилось, что она не хотела и не хочет работать на новой должности, что ей нравилась ее прежняя работа, и она мечтает стать снова администратором. У нее нет мотива карьерного роста, ею движет содержательный мотив — хочет получать удовольствие от процесса.

— Это очень интересно. А какие еще мотивы часто встречаются среди продавцов?

— Например, очень хороший мотив — аффилиация, когда у человека есть потребность постоянно общаться с новыми людьми, наращивать количество полезных контактов. Пример: в моем отделе есть HR-менеджер, которая уволилась из очень крупной федеральной компании из-за того, что сначала занималась подбором, а потом ее перевели специалистом по HR-бренду. Она смогла продержаться на новой должности всего восемь месяцев, и не потому, что не справлялась — она отлично знала, что делать, а потому, что это просто не ее. Человек с внутренней потребностью пропускать через себя ежедневно большое количество людей — большая находка на должность продавца магазина. Он не будет уставать от людей, он сам будет стремиться общаться с покупателями.

Или просоциальный мотив. Он присущ людям из серии «сделаю все, чтобы не подвести команду». Это те, кто на собеседовании на вопрос: «Что для вас важно при выборе нового места работы?» отвечает: «Коллектив». Через них очень успешно можно вводить инновации. Для них ценности группы важны, они легко увлекаются идеей, которая им правильно доносится, поэтому они не подведут. Но! Важно, чтобы в вашем магазине не было неформального лидера, играющего против вас. Если такой возьмет под крыло просоциальных коллег, то бизнес начнет сильно страдать.

Хорош для продавца и мотив достижения — потребность человека выполнять сверхсложные задачи, покорять новые вершины, причем важно, чтобы его успехи отмечались руководством. Это настоящие звездочки, стремящиеся расти и развиваться постоянно. Если продавцу с такой мотивацией обозначить план и разрешить достигать его нетривиальными способами, то человек обязательно что-то придумает. Он пойдет листовки раздавать, станет стихи читать покупателям — что угодно, только бы достигнуть поставленной цели.

https://www.beboss.pro/new/files/d3/3e/ebcef8-we5cq6.origin.jpg

— А достигать — ради чего? Чтобы просто по головке погладили, или ради карьерного роста, или материального поощрения?

— По-разному. Кому-то достаточно доброго слова, а у кого-то мотив достижения связан с мотивацией карьерного роста или самоутверждением. Кстати, про мотив самоутверждения — это потребность человека быть признанным в своем профессиональном обществе, быть примером для подражания, быть на виду. Из опыта на прошлом месте работы: у нас один парень работал менеджером по продажам. В целом все было неплохо и с показателями, и с командой, но чувствовал себя он не на своем месте. Ему предложили перевод в другое подразделение компании, где он смог на различных встречах с партнерами рассказывать о продукте, выступать на публике, готовить презентации от лица компании. В результате, когда-то линейный менеджер расцвел и стал работать в разы лучше.

Самоутверждение не нужно путать с мотивом власти. У людей с последним есть сильная потребность оказывать влияние на других людей. У нас работала девушка, которая постоянно инициировала какие-то нововведения, пыталась выстроить рабочие процессы в коллективе, отладить корпоративную культуру, и все это делалось ею ради того, чтобы стать руководителем. Это стремление в человеке легко уловить.

— А как определить мотив, который движет сотрудником?

— Это можно сделать уже на собеседовании. Попросите кандидата назвать три главных фактора, которые ему важны на работе. Он в этом случае и начнет называть свои внутренние мотиваторы. Или вопрос от обратного: «Какие три фактора для вас будут критичными на новом месте работы, с которыми вы не сможете смириться?» Чтобы понять наверняка, можно предложить сотрудникам пройти несложный тест Герчикова на определение типа мотивации.

— Чуть выше вы обмолвились о роли неформальных лидеров. Это тоже мотив человека?

— Есть такие люди, которые приходят в новый коллектив и быстро становятся неформальными лидерами. Хорошо, если этот лидер направляет коллектив туда, куда нужно собственнику — такой на вес золота. Ему достаточно придумывать новые должности раз в год-полтора, чтобы он чувствовал свою значимость и важность. Таким даже не столько важно повышение заработной платы, сколько признание статуса. Если правильно и своевременно его поощрять, то он будет работать долго и с радостью. Кстати, если не хочется заморачиваться за доверительные разговоры с сотрудниками, то советую найти неформального лидера в своей команде и работать с ним. К тому же так, как правило, выходит дешевле: пряник для всех — менее затратно, чем мотивировать каждого. Пообщайтесь с ним, узнайте истинные потребности коллектива. Ваша задача — предложить ту конфету, которую хотят ваши люди, а не вы сами. Не полагайтесь на свое мнение, пусть человек изнутри вам скажет, чего хотят ребята. Может, все ваши продавцы очень любят кофе и за обещанную кофеварку они готовы выполнять планы целый квартал. Вот вам мотивация и заодно командообразование: коллектив объединится, чтобы выполнить условие за обещанное вознаграждение. Знайте — кофеварку нужно будет обязательно купить, если план выполнят.

— Наталья, в вопросах нематериальной мотивации всегда есть тонкая грань — между лояльностью и строгостью. Как не перейти ее?

— У сотрудников обязательно должен быть какой-то отсекающий фактор, чтобы понимать: грань — это однозначно табу, а за это ждет поощрение. Что касается грани между лояльностью и строгостью, то она действительно тонкая, и стопроцентного рецепта, как ее не перейти, нет. Во-первых, понимание этой грани приходит с опытом управления, во-вторых, она сильно зависит от вашей манеры общения с людьми и самих людей. Но мы ведь все помним, что магазины — это бизнес, а любой бизнес — ради прибыли. С сотрудниками даже можно дружить, но если вас утром хлопают по плечу, заваривают кофе, а план не выполняется — то что-то в управлении у вас пошло не так, и уже не вы руководите персоналом, а он использует вас. А вот если вы дружите, но планы выполняются и даже перевыполняются, то вам удалось сколотить команду, и ваши сотрудники — это ваши единомышленники. Этого очень сложно достичь, но возможно.

Расскажи друзьям: