Подписаться
на рассылку

ОДИНОЧКЕ ПАВЛИКУ НЕ СТАРТАНУТЬ ТАК ЛИХО, КАК ТЕМ РЕБЯТАМ, ЧТО ПОКУПАЮТ ОПЫТ КОМАНД

23.10.2019

Кирилл Алексеевич, нас будут читать ребята, которые купили у вас франшизу. Поэтому вопрос в лоб: если франшиза – это так здорово, тогда почему вы пошли собственным путем?

– Вот уже 18 лет я занимаюсь бизнесом. Рынок франшизы за эти годы претерпел колоссальные изменения – сейчас любой молодой предприниматель может выбрать франшизу на свой вкус, любого масштаба, любой тематики. И если бы тогда, 18 лет назад, рынок предполагал такие возможности – я точно выбрал бы путь покупки франшизы, избежав множество ошибок. Однозначно своим детям я дам совет: учитесь на чужом опыте, свои шишки вы и так успеете набить.

– Вы же Кирилл Кузьминский, основатель немаленького такого холдинга. Самая крупная оптовая компания по продаже разливного пива на Урале, уже достаточно широкая розничная сеть по всей стране, заводы безалкогольных напитков, снеков, пекарня, пиццерии, пивоварня и даже собственная строительная компания –  реально много было ошибок?

– Я периодически задумываюсь о том, сколько десятков миллионов потрачено зря из-за ошибок. Кстати, к разговору о том, чем хороша франшиза. Да тем, что ты запускаешь собственный бизнес под надзором целой команды профессионалов. Не одного, пусть преуспевающего в данном виде деятельности, человека, а большой команды специалистов – вот в чем фишка. Весь рынок знает, что, если хочешь сделать классный ресторан, надо идти к команде Новикова или Волкова, а не к знакомому ресторатору Шурику, пусть и очень успешно открывшему ресторанчик на соседней улице. Точно так же и с магазином: одиночке Павлику не стартануть так лихо с нуля самостоятельно, как тем ребятам, которые покупают франшизу, сделанную командой профессионалов. Я никого не хочу обидеть, но факты – штука неумолимая, ваши друзья-предприниматели могут быть крутыми парнями, но они априори в одиночку не смогут структурированно передать весь комплекс необходимых компетенций. Команда, только командный мозг способен на это.

– Это безумно дорого?

– Вот реальные цифры: услуги команды по сборке магазина, аналогичного «Пив&Ко», – бренд-менеджеры, маркетологи, мерчандайзеры, дизайнеры, инженеры, категорийщики и т.д. – встанут в 3–7 млн рублей. В общем, купить франшизу пивного магазина за 400 тысяч – согласитесь, намного выгоднее.

– Но ведь не все франшизы одинаковые. И далеко не все продавцы франшиз готовы тратить такие ресурсы, чтобы содержать профессиональные команды для обслуживания франчайзи.

– Да, есть два полярных взгляда на франшизу. Одни продавцы довольствуются малым: подписали договор концессии, получили паушальный взнос, передали бизнес-план и айдентику – и на этом все. У нас кардинально иной подход. Достойный вариант франшизы может быть только один – экологичный, честный, без перетягивания одеяла на себя. Есть такое ключевое понятие: взаимовыгодное сотрудничество. Когда ты предлагаешь человеку парт- нерство, то первым делом должен позаботиться о том, чтобы ему это тоже было выгодно. Если партнеру выгодно работать с франчайзером, то на рынке такая франшиза будет продвигаться на одном только сарафанном радио, без огромных маркетинговых затрат и многочисленных отделов развития. Мне очень нравится позиция сети «ВкусВилл» по отношению к своим поставщикам. У них в компании работают профессиональные технологи, которые просчитывают реальную себестоимость продукта у производителя и назначают справедливую цену, при которой будут зарабатывать достойно и он, и они. При таком подходе выигрывает и покупатель: производитель будет выпускать вкусный и качественный продукт, потому что его сеть не зажимает, заставляя выискивать способы сокращения себестоимости.

– Вы вроде с этого года работаете по той же технологии формирования ассортимента магазинов.

– Верно. Если раньше у нас с ассортиментом работали только категорийные менеджеры, то теперь по каждой знаковой категории товара работают три отдела. Первыми в анализ рынка вступают продукт-менеджеры, задача которых понять, какой продукт хочет видеть покупатель на полках «Пив&Ко», и найти его на рынке. Второй отдел – технологи, которые идут договариваться с производителем на индивидуальные условия, чтобы поставить на полку самый вкусный сыр или рыбу по оптимальной цене. Наконец, третье звено в цепи – менеджеры по расчету заказов, задача которых отладить поставки на склад так, чтобы товар всегда был в наличии. Вся логика партнерства с франчайзи и производителями – от интереса покупателя. Если покупателю будет нравиться приходить в наш магазин, то будет хорошо зарабатывать франчайзи, у нас же, следовательно, начнет расти канал сбыта, а у производителя – объемы, отгружаемые нам, и это уже приведет к более интересным ценам в закупе, а значит, и на полках сети –  опять же выиграет франчайзи и покупатель. Выгода – это основная ценность для партнеров и железобетонная подоплека длительной «бизнес-любви». Хитрить бессмысленно, если хочешь долгосрочного сотрудничества.

– Вы скорее идеалист или перфекционист?

– Подловили меня на слабости? Скажу так: я перфекционист, который прочно стоит на земле. 

– Такие бывают? И что это значит?

– То, что я вовремя могу себя тормозить, когда перфекционизм начинает мешать базовой цели бизнеса – извлекать прибыль. Скажу больше, перфекционизм мне даже помогает зарабатывать, потому что не дает застопориться. Почему мы открыли завод по производству безалкогольных напитков? Да потому что не смогли найти на рынке хороший лимонад для своих магазинов, поэтому решили делать сами. Точно так же не смогли найти вкусный хлеб для сухарей – начали печь. Поняв, какое пиво хочет покупатель, но не найдя его, – построили пивоварню. Мы бы с радостью брали большинство товаров на рынке, но, к сожалению, нет того качества, которое нам нужно для розничной сети.

– То есть все это не ради денег, а ради идеи дать рынку по-настоящему вкусный продукт?

– Не буду скрывать, экономический результат всего того, что мы строим, не менее важен. Скажу больше, без жадности большие вершины в бизнесе не взять. Я давно зарабатываю не для личного потребления –  переболел. Большие возможности в бизнесе – вот что по-настоящему круто. Масштаб нужен, чтоб работать с самыми сильными спецами. Если ставим в компании категорийный менеджмент – то за консультацией идем к Екатерине Бузуковой, которая написала базовую книгу по категорийному менеджменту в России. По планированию пространства магазинов и торговому оборудованию мы консультируемся с Екатериной Богачевой, у нее самая крутая студия мерчандайзинга на всем постсоветском пространстве. Если понадобилась автоматизированная CRM-система для коммуникации с покупателями в магазине –  то только к SailPlay. Каждый наш партнер знает, что в бонусной системе все автоматизировано до такой степени, что в режиме 24/7 софт выделяет заданные маркетологами проблемные группы покупателей и сам коммуницирует с ними, стимулируя вернуться в магазин. Но вот мало кто знает из франчайзи, что только на эту штуку мы потратили целый год и 12 млн рублей. И так по всем вопросам бизнеса. Получать лучших из лучших, производить крутой продукт на своих заводах – это и перфекционизм, и жадность, называйте как хотите, но именно они в итоге привели нас к той франшизе, которую мы имеем сегодня.

– Вы с детства такой?

– Хорошо помню, как однажды в детстве с другом саперными лопатами мы копали землянку. В крымской глине это было непросто, но за неделю мы управились – четверо друзей в наш дом легко помещались. Есть созидатели от природы, на подкорке, в сути своей. Мне кажется, любой успешный предприниматель – созидатель. Конечно, мне постоянно хочется что-то создавать – франшизную сеть, завод, пивоварню...

– Вы какой-то слишком идеальный получаетесь. Франчайзи тоже подбираете идеальных?

– Идеальных людей не существует. Наш франчайзи – это человек, у которого все только начинается, причем вне зависимости от возраста. Он должен гореть, стремиться что-то делать. Очень удачные кейсы у нас выдают люди, которые привыкли работать: руководители среднего звена, сотрудники органов внутренних дел, вышедшие на пенсию. Мы анализировали, почему именно они. Они дисциплинированны и очень работоспособны, они привыкли администрировать, работать в команде, с персоналом. Они четко соотносят свои усилия и доход. Не менее успешно стартуют и ребята, которые осознанно переезжают из большого города, открывая франшизу на периферии. Вообще небольшие города стабильно показывают быстрые старты и высокие показатели доходности. Тому есть несколько причин. Первая – человек из большого города, привыкший к определенному уровню сервиса и образу жизни, априори запускает магазин с более высокими требованиями к самому себе и персоналу, поэтому выигрывает в глазах покупателей. Вторая – они выдернули себя из зоны комфорта при переезде, поэтому готовы много работать, чтобы на новом месте поскорее освоиться. Третья – в маленький город они привозят кейс, который успешно работает даже в миллионниках, поэтому, делая все верно, они быстро выходят в плюс.

– Имея собственную розницу, вы дистанцируетесь от франчайзинговой сети – бизнеса людей, которым вы можете только  рекомендовать, но не управлять их магазинами? 

– Раньше у нас было разделение: собственная сеть «Пив&Ко» – Екатеринбург и франчайзинговая – Россия. На эти два направления работали две разные команды, прописывались разные задачи. Год назад мы объединили всю розницу, и теперь сеть «Пив&Ко» едина, каждый магазин сети – внутри команды. Ими всеми управляют одни и те же подразделения, одни и те же люди. Единственное различие: все нововведения по ассортиментной политике, все акции, все сервисные фишки оттачиваются сначала на базовой сети, а только потом уходят во франшизу, и в этом большая ценность. В основе любого улучшения и оптимизации бизнеса всегда лежит гипотеза, никто не знает наверняка правильного ответа, даже суперпрофессионалы: какой продукт пойдет, по какой цене, какая акция сработает. Базовая сеть позволяет нам тестить наши гипотезы – объективно, на цифрах оценивать результат и только потом положительные кейсы запускать во франшизу. Мы не рискуем деньгами франчайзи.

– На сегодня сеть «Пив&Ко» – 414 магазинов по всей стране. Какие планы по развитию?

– На этот год – перешагнуть отметку в 500 магазинов, что вполне реально, учитывая наши темпы развития. На следующий год – еще минимум 300 магазинов, максимум – 1000. Прозвучит парадоксально, но чем больше сеть, тем ею проще управлять. Работу сети контролируют люди и технологии. Чем больше высококвалифицированных людей в команде, тем лучше франчайзинговый продукт, соответственно тем выше результаты у каждого франчайзи. К тому же размеры сети напрямую влияют на входные цены на товары, которые мы закупаем для магазинов. Для поставщиков мы уже большая и интересная сеть, за счет масштаба от заводов-производителей мы добиваемся лучших цен для наших партнеров. В результате продукт на полке стоит дешевле, чем у всех конкурентов, и покупатель идет в наши магазины. Мы уже добились такого отношения по разливному пиву благодаря объемам закупа: мы приходим на завод и получаем спеццены. Более того, если нас не устраивает качество какого-то важного для нас сорта или мы решаем производить на базе этого завода новый сорт, то высаживаем туда собственных пивоваров, которые ставят на чужой площадке производство под нас.

– Кирилл Алексеевич, когда вам надоест вставать рано утром и строить новое?

– В юности у меня была мечта –  выйти на покой в 33 года. 33 наступило, но покоя не хочется. Бизнес –  это самый прикольный спорт, потому что у него самый длинный люфт. Ты можешь и в 70 лет быть в высшей лиге. К тому же, находясь у оперативного управления, я открываю важные для себя возможности. Финансовые, коммуникативные, статусные – их много, и чем их больше – тем круче себя ощущаю. Мне в профессиональном плане еще расти и расти, и это мотивирует. Кроме того, бизнес определяет образ жизни: ради чего ты каждый день живешь, что делаешь, с какими людьми благодаря результатам своего труда общаешься. У меня есть друзья, которые обладают большими материальными возможностями, но они выпали из оперативного управления и перестали общаться с умными и интересными людьми. В моей картине мира – им живется грустно. Я в обойме еще надолго.

Расскажи друзьям: