Подписаться
на рассылку

Как управлять персоналом пивного магазина?

03.10.2017

Чтобы устраивал КПД, надо стать Батей

интервью с исполнительным директором розницы «Пив&Ко» Василием Лихачевым

 

«Если в телефоне продавца вы записаны, как Батя, то можете быть уверены – он за вас и в огонь, и воду, и уж точно сделает все возможное и невозможное, чтобы продать не литр, а полтора, причем самого дорогого».


– Пресловутое «все решают кадры» работает в рознице?

– Даже более, чем в каких-то иных бизнесах. В рознице 90% успеха зависит от персонала. Топы могут придумать обалденный регламент, автоматическую систему заказов, суперакции – хоть что, но если на местах нулевые люди, то коэффициент полезности будет ровно такой же – ноль. То есть, если люди не захотят сделать то, что ты гениально придумал, то твоя идея не реализуется. Причем в рознице в цепочке реализации важно каждое звено – продавец, директор магазина, управляющий сети. Все они должны хотеть работать на полную мощность. Я не идеалист, и отлично понимаю, что человек – существо прекрасное и птица вольная. Недостаточно его попросить поставить подпись в должностной инструкции, необходимо создать условия, чтобы он желал приносить вам прибыль, чтобы был готов и в огонь, и воду за вас.

– Это не утопия?

– Нет, все зависит от управленца. У нас был один директор магазина, который у своих продавцов в телефонных книжках шел под именем «Батя». Я считаю, что это как раз тот уровень, к которому должен стремиться каждый руководитель. Вот ради такого директора персонал пойдет на многое. Очень важно, чтобы продавец ощущал себя частью большой команды, чтобы персонал верил директору, а для этого последний должен всегда отвечать за свои слова. Пообещал поощрить – должен поощрить, обещал наказать – должен наказать. Любое обещание должно выполняться в любом случае и точно в срок. Это называется – честный открытый диалог, и без этого успешного управления персоналом быть не может. Но сразу скажу, что это труд. Главное – быть доступным для своих подчиненных. Хороший руководитель должен знать, сколько детей у подчиненного, когда у них дни рождения, как зовут жену, болеет ли мама и даже как он относится к собакам. Попробуйте поздравить своего сотрудника с Днем рождения его сына или дочки, и тут же увидите, как изменится КПД.

– Вы все больше о продавцах, хотя это линейный персонал. Какое звено все-таки важнее в цепочке?

– Я всегда говорил, что продавцы – главные люди в команде. Эти ребята каждый день на передовой, и именно они творят чудо – «достают» деньги из карманов покупателей и пополняют карман собственника бизнеса. Именно они говорят заходящим в магазин: «А, может, возьмете полторашечку, чтобы второй раз вечером не бежать? А попробуйте вот это пиво, оно хоть и дороже, но стоит того». Это делает не директор магазина, хотя у него своя ответственная роль, а именно продавец. Кроме того, именно продавец первым понимает, что в системе пошло не так, что из ваших придумок работает, а что нет. Придумки – это деньги, акции – это деньги, поэтому они должны работать. Продавцы – разведчики, и если контакт с ними налажен, то вы будете узнавать о сбоях молниеносно, без каких-либо значительных потерь. Я давно не работаю директором магазина, но тем не менее еженедельно вместе с коллегами объезжаю магазины, чтобы пообщаться с ребятами, понять их и наши проблемы, решить наболевшие вопросы – это очень важно. Линейный персонал должен чувствовать, что руководство интересуется их жизнью, что оно тоже работает, а не только прибыль собирает. Плюс, заходя в магазин лично, я по многим индикаторам могу определить, все ли в порядке здесь. Элементарно: зайдите в комнату, где ребята обедают. Если чайник чистый, микроволновка чистая, стол чистый, то 99%, что ваш магазин тоже будет чистым.  Не нужно лениться.

– А можно как-то подстраховаться и уже на этапе собеседования отсеять тех, кто не впишется в команду?

– Людей, которые хотят быть продавцом не просто продуктов питания или напитком, а продавцом разливного пива, не так много. Есть сформировавшийся образ – «пивнуха – разливайка», которому сложно противостоять, поэтому базовый уровень людей, которые приходят устраиваться продавцами разливного пива, изначально ниже. Когда я был директором магазина, то подбирал свою команду три месяца. Менял раз, менял два, менял три, пока не нашел тех, кто подошел. Кстати, некоторые ребята до сих пор работают в магазине на Грибоедова.

– Как вы понимаете – ваш человек или не ваш, будет работать или не будет?

– Проблема в том, что на собеседовании личностные качества выявляются гораздо хуже, чем профессиональные, а именно они важнее. Человек на собеседовании всегда лучше, чем он есть на самом деле, поэтому, насколько он действительно честен и готов приносить вам прибыль, можно узнать, проверив его в бою. Хотя кое-какие моменты в поведении кандидата на собеседовании лично меня настораживают, и я с такими дальнейший диалог не веду. Первый – человек не смотрит в глаза. Я считаю, что в этом случае или человек что-то скрывает или ему сложно общаться с людьми – не подходит. Второй момент: человек нервно себя ведет (почесывается, ерзает, теребит что-то в руках). Опять же причин такого поведения несколько: у него проблемы с психикой или что-то скрывает – не подходит. Третий: если человек чересчур хвастается и говорит, что на прежнем месте работы он был всем, а остальные – никем. Для меня это показатель, что кандидат не командный игрок. Вообще, если не детализировать, то главный критерий при выборе персонала – адекватность. Практически все профессиональные качества – воспитываемы, но при условии — если человек адекватен и хочет научиться. Кроме того, честность, общительность, сообразительность, чувство юмора – вот за это нужно цепляться при выборе людей в свои команды.

– А есть какие-то вопросы-индикаторы для руководителей?

– Могу сказать по директорам магазинов. К примеру, для меня очень показателен ответ на вопрос: «Были ли у вас повышения на предыдущем месте работы?» Повышения, как правило, даются за конкретные заслуги, то есть человек хочет и может расти. Еще один плюсик в копилку кандидата – ведение больших проектов в компании, то есть не только в его подразделении, а участие во внедрении чего-то большого. Кроме того, мне важна причина ухода человека с прежнего места работы. Еще я обязательно спрашиваю, по какому принципу он сам отбирает людей в свою команду, что для него важно в кандидатах. Могу сказать, что руководителей со стандартным подходом к подбору персонала – большинство. Образование и опыт работы – стандартно, но для меня не так показательно, как личностные качества. Я подбираю людей под себя, и считаю, что делаю правильно.

– Получается, что вы во многом полагаетесь на интуицию?

– А без нее никак. Например, я никогда не буду на должность директора или управляющего магазином брать человека из игорного бизнеса, даже если там он показывал хорошие результаты. Эти люди азартные, склонные к быстрым деньгам – это на уровне интуиции чувствуется, но я ей доверяю. Единые правила подбора и управления персоналом вывести невозможно. У нас почти 50 розничных магазинов, и у каждого директора своя команда, потому что сами директора разные. Кто-то – за либеральное управление, кто-то – за тоталитарное. И пусть, потому что главное – эффективность торговой точки. Какие внутри нее правила? Я считаю, что правильные, если приносят нужный результат бизнесу.

 

 

Расскажи друзьям: