Я после ухода из вооруженных сил полтора года занимался торгами на бирже. Неплохие деньги зарабатывал за пару часов в день. Но наскучило, да и сфера непредсказуемая. Вроде у тебя есть деньги, но они эфемерные, которых через 10 минут может не стать. Как раз в это время познакомился с одним из франчайзи «Пив&Ко», когда тот запускал свой первый магазин. Он меня пригласил помочь с открытием. Я был уверен, что когда магазин откроется, то про парня забудут. Оказалось, что все в точности до наоборот: магазин и партнера сопровождают полностью от и до. Плюс мне понравилось, как отработаны бизнес-процессы, какой поток людей сразу пошел. Я связался с менеджером по франшизе, и через три дня уже купил товарный знак и отправился на обучение.
Найти всех поставщиков, продумать дизайн магазина, разработать вывеску, нагенерить акции, чтобы люди пошли с первых дней, – да ни за что бы я не взялся за это сам по себе. Мое решение заняться пивным розничным бизнесом было продиктовано не великим желанием открыть именно такой магазин. Я в принципе решился на этот бизнес, потому что узнал о франшизе «Пив&Ко» и ее отношении к партнерам. Да и если открываться самому, то навряд ли я бы уже в первый месяц сработал пусть в небольшой, но плюс. Во второй – еще с большей прибылью, третий – еще с большей.
В Ростове много обычных «наливаек»: два квадратных метра магазин, пиво и не самая свежая рыба – все. Магазины «Пив&Ко» – абсолютно новый формат для города. Это, по сути, супермаркет разливного пива, – совсем иной уровень качество товара, выбор. Этим не стыдно и интересно заниматься.
Как оказалось, самое сложное в розничной торговле – найти тех, кто будет зажигать покупателя. Я начал собирать команду почти за месяц, отбирал методом проб и ошибок. На собеседование по моим объявлениям пришло порядка 18 человек. Кого-то отсеял сразу, кто-то вышел, но, поработав пару недель, ушел сам. В итоге закрепились три человека, а четвертого нашли через знакомых. Мой идеальный продавец – девушка или молодой человек в возрасте от 20 до 25 лет. Это энергичные и позитивные ребята, которые не успели набраться опыта в продажах. Я искал пластилин, из которого сам смогу слепить то, что мне нужно. Если же брать в возрасте 25-30 лет, то их уже придется не учить, а ломать, а это всегда сложнее и дольше.
Кстати, еще я слабо верю, что наемный управляющий может развивать мой бизнес. Да даже заниматься оперативным управлением – тоже под вопросом, поэтому я осознанно себя обкатывал на всех этапах работы магазина. Я хочу быть в своем бизнесе формальным и неформальным лидером. Тем, кто в реальности ведет за собой, на кого хочется работать. Поэтому собственник должен лучше любого продавца знать, уметь и понимать все рабочие процессы. Я должен круче всех продавать. Отличнее всех поддерживать диалог с покупателями. Лучше всех рассказать о том или другом сорте пива, потому что только так завоевывается авторитет. Спустя четыре месяца работы моего магазина я уже не стою за кассой каждый день с утра до вечера, этот этап прошел. Но если я вижу шесть-семь человек в очереди на наливе в пятницу вечером, то сразу встаю за стойку и помогаю ребятам, потому что мы в одной лодке. Кабинетное управление не строит сплоченные команды. По просьбе кабинетного директора люди не выходят работать не в свои смены, а мои ребята выходят.
Если ты не рядом, то не увидишь вовремя ошибок своих людей. Например, в один из дней, стоя с ними за прилавком, я подметил недочет в диалоге с покупателями. Продавцы наливали пиво и спрашивали: «Вам что-нибудь еще?» На такой вопрос какой ответ можно ждать? «Спасибо, не надо». Нужно оставлять право выбора за покупателем, но ограничивая его выбор: «Вам сухариков или арахиса?» Продавцы меня пытались переубедить: «Артур, да если у них есть деньги, то они и на наш вопрос ответят положительно, а если нет, то зачем человека напрягать?» Это все отмазки. Чтобы доказать это, я сам вышел на кассу, и 60% покупателей, которые не собирались брать снеки, купили их у меня. После этого вопросов у продавцов не осталось.
Мы регулярно и сейчас проводим пятиминутки в часы затишья: разбираем проблемы, горящие позиции, которые нужно продать быстро, говорим о новых товарах, если они есть. Я часто стою в прикассовой зоне и просто слушаю – что говорят, как говорят, с каким лицом говорят. У меня ребята – не кассиры, а продажники, поэтому им постоянно нужно проводить мастер-классы. Пришел молодой человек (я стоял в зоне налива тогда) и говорит: «Мне какого-нибудь вкусного светлого пива. Полтора литра». А сам косится на бойлерное. Я словил взгляд и начал рассказывать об «Арамильском», закончив диалог: «Вам фильтрованного три литра или нефильтрованного?» Мужчина в итоге купил вместо полторашки три литра нефильтрованного, несколько видов снеков и рыбу.
К слову, мы полтора месяца подбирали матрицу по пиву. Наш магазин расположен не в новом районе города, новостроек с молодежью мало. Основной контингент – около 40 лет. Как оказалось, люди с советским прошлым привыкли к фильтрованным сортам, поэтому мы исключили некоторые нефильтрованные сорта и добавили фильтрованное светлое пиво, и проливы значительно возросли. И я бы так матрицу не смог подобрать, если бы опять же не общался сам с покупателями.
Я сам родом из Уфы, потом учился в Челябинске – не южанин. На Урале за клиента хватаются, сразу берут в оборот, здесь и сейчас пытаются договориться и подписать бумаги. В Ростове ответить на запрос клиента: «А давайте завтра или лучше через неделю» – норма. Я часто сталкиваюсь с таким отношением в работе с поставщиками – некомфортно. Сравниваю местных с «Пивзавозом»: краснодарцам нужно несколько раз напомнить, что у нас тогда-то поставка, и даже в этих случаях бывало, что не привозили товар. А ребята из «Пивзавоза», если даже я сам забуду, позвонят и напомнят. Вот она – разница подхода к клиенту. Удобно, что в Краснодаре появился офис «Пивзавоза» и склад при нем. Еще один немаловажный плюс: раньше приходилось заказывать снеки с уральского склада – крупными партиями и через логистические компании. Сейчас же два-три раза в неделю поставки снеков и напитков – все вместе.
Я люблю четкость и конкретику в бизнесе. Поговорить и не сделать – это вообще не про меня. Все задачи в блокноте, причем с дедлайнами: как к самому себе, так и к сотрудникам. Команда привыкла и точно знает, что, если сказано, надо сделать, отговорки не принимаются. Мы растем и развиваемся согласно плану, который четко сформулирован у меня в голове и на бумаге, и мои люди о нем знают. Мы заодно. Я планирую еще открывать магазины, чтобы охватить полностью район Ростова, в котором мы сейчас работаем. Теперь Ростов поделен между тремя партнерами, и мы завоюем этот город.
СОВЕТЫ ДЛЯ СТАРТУЮЩИХ
1. Рекламой открытия нужно и важно заниматься серьезно. Например, до праздничной халявы «1+1» и «2+1» нужно раскладывать листовки в почтовые ящики минимум за пять дней. Люди в них заглядывают не каждый день и даже не через день, а примерно раз в неделю. Мы сделали это за два дня – сработало намного хуже, пришлось наращивать первоначальный поток покупателей дополнительными акциями, и вот уже по ним вели рекламную кампанию заранее.
2. Тем, кто сам договаривается с поставщиками табачной продукции, важно знать – с ними надо планировать встречи и подписывать договор сильно заранее. Я сделал это за три недели до открытия, а потом постоянно звонил и напоминал о себе, поэтому успели. Они ребята неторопливые, можно остаться без сигарет – основного трафика.
3. Подбор персонала – тоже заранее. Да, не все претенденты готовы будут ждать месяц, но в любом случае выбор будет больше, если же начать искать людей за одну-две недели. Дайте себе время покопаться в людях, чтобы потом не брать первых попавшихся.