Два месяца мне понадобилось, чтобы начали прислушиваться. В доказательство расскажу недавний случай: мы открывали новый партнерский магазин. У него была огромная прозрачная витрина, от которой шел большой подоконник. Как обычно, во время ремонта мы приехали с ребятами покреативить, и мне пришла в голову идея: «Слушай, на Урале франчайзи в магазин поставили желтую «копейку». Давай тебе на подоконник загоним «Урал». Я готов скинуться своими – 50/50. Если благодаря мотоциклу будет приток – вернешь, не будет – не возвращай». Он послушал, но промолчал. Через неделю звонит: «Помоги привезти мотоцикл из района». Не вопрос – помог. Он сам его отреставрировал и поставил в магазине. Это один из самых ярких «Пив&Ко» у нас.
Многое приходится выслушивать тому, кому доверяют. Ежедневно пять-шесть встреч с партнерами – норма. Например, сегодня встречался с партнером, для которого в компании выбивал не совсем стандартный переезд магазина. Его первая точка была убыточна – неудачное расположение. Результат: масса негатива и большое желание все бросить и продать магазин. Я предложил схему: первую точку мы не закрываем, пока не откроем вторую, чтобы не терять товарооборот. При этом все торговое оборудование и кассу мы ему даем в аренду. В итоге сезон франчайзи отработал с двумя магазинами, вышел в плюс и сейчас будет перевозить первый магазин во второй – без ущерба бизнесу. Мы тоже ничего не потеряли, а получили из негативно настроенного партнера – лояльного и счастливого. Надо уметь слушать и хотеть помочь.
Достучаться до партнера, увы, не всегда получается. Был пример – негативный, но ради урока другим его стоит рассказать. Франчайзи хотел, чтобы магазин работал сам – без его участия, а так не бывает. Я пытался достучаться до него, но он не хотел слушать. Итог – закрытый магазин, у которого были все шансы приносить хороший доход собственнику. Франшиза – это работа не только того, кто продает ее, но и каждодневный труд того, кто ее покупает, и иначе никак.
Я некоторых партнеров называю «сидящие на подоконнике». Это те, кто не внутри собственных бизнесов, а где-то на окраине, ждущие больших продаж. Как-то одному франчайзи долго объяснял: «У тебя на товаре даже ценников нет. Продавцам твоим не надо, но ты-то должен рвать за свой магазин. Возьми и сделай сам. Без цены товар продаваться не будет, это доказано. Никто из покупателей не пойдет узнавать стоимость у продавца, он просто пройдет мимо». Партнер должен быть внутри, своими ручками сам проделать все рабочие процессы продавца, кассира, фасовщика и т.д. Он должен периодически вставать рядом со своей командой и показывать экстра-класс, потому что написанные стандарты для наемных не действуют. Покажи, и они сделают, а плюсом поймут – ты с ними в одной лодке, а не парень с короной на голове.
Главное во франшизе – возможность бизнес-консультаций. Когда ты работаешь один, тебе не у кого спросить, поэтому можно многое упустить. Люди, которые покупают у нас франшизу, покупают не только и не столько вывеску, сколько поддержку в бизнесе, чтобы самим не тратиться на десятки специалистов в разных областях ритейла.
Гибкий переговорщик – вот что главное в человеке моей должности. Я мост между франчайзи и поставщиками. Моя задача – выбить лучшие условия у вторых для первых. Интерес франчайзи – зарабатывать деньги. У поставщика – тот же самый, но как раз благодаря сети из почти 50 магазинов по Самарской области мы можем предложить ему хороший объем сбыта, поэтому требуем наилучшие условия.
После обучения в Екатеринбурге первое, что решил запустить в плане маркетинговых активностей, – «Выгодную выгоду». На Урале это работает давно, а у нас почему-то все не приживалось. Мне было проще договориться с поставщиками на специальные цены и стопроцентный возврат товара в дни акции, чем объяснять почти каждому франчайзи, зачем все это, что это даст, а главное – почему нужно пробовать новое. Я пришел сюда из Х5 Retail Group («Пятерочка»), где все нововведения спускались сверху вниз в ультимативной форме. Отдел маркетинга придумал, топы утвердили – выполняем. Здесь так не работает. Каждый партнер может высказать – зачем, почему, не хочу. Первый месяц прошел с боем. Но когда первые итоги всех порадовали, только тогда мнение поменялось.
Не секрет, что рынок разливного пива падает. Поэтому бутылочное пиво на полках – это товарооборот, а значит, и прибыль. Помню, как крафт ставили на полки – тоже с боем. В итоге за несколько месяцев с десятков sku расширили ассортимент бутылочного пива до сотен позиций.
Я ввел собрания франчайзи и сам обучаю продавцов партнеров, не нанимая никаких бизнес-тренеров. Основы продаж, как отрабатывать негатив и возражения покупателей, как мотивировать на покупки – для меня понятные вещи, которые могу передать людям, так почему бы и нет. Я ломаю в продавцах боязнь перед людьми, леплю из них «сомелье» – экспертов по пиву, чтобы люди тянулись в магазины партнеров. После теории всегда устраиваем практическую отработку, а по итогам месяца после обучения награждаю лучших. Подарки – опять же на свои, потому что мне не безразлично. И я хочу, чтобы партнеры тоже втянулись. Когда ты готов вложиться собственными – доверие сразу возрастает. Человек понимает, что если я из своего кошелька достаю купюры, то по-настоящему верю в то, что делаю.
Говорят, у меня мышление предпринимателя. На самом деле у меня был собственный бизнес, и я знаю, что значит быть предпринимателем. Но я тогда не попал в рынок, некому было подсказать, почему от меня уходят клиенты, чего им не хватает. У наших франчайзи возможность консультироваться есть: так слушайте, верьте и делайте.